Personalräte als Treiber des Wandels –
Zeit ein paar Vorurteile einzusammeln.

Berater im öffentlichen Sektor haben nicht immer den besten Ruf, vor allem bei Außenstehenden. Dieses Schicksal teilen sie mit vielen Personalvertretungen, im Volksmund Betriebsräte genannt. Und gerne werden beide Gruppen einander als spinnefeind dargestellt.

Meine Erfahrung im LAGeSo war eine andere – ich habe als kommissarischer Präsident und Ex-Berater sehr gut mit den Personalvertretungen des LAGeSo zusammengearbeitet. Sie kämpften wie Löwen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, gerade in den schwierigsten Krisenzeiten, wenn normale Schutzmechanismen wie Arbeitszeitregelungen nicht mehr beachtet wurden. Sie waren dabei aber immer lösungsorientiert und pragmatisch, und immer bereit, sich auf eine Vertrauenskultur einzulassen. Der Höhepunkt: als die Personalvertretungen in einer 10stündigen Mammutsitzung Dutzende Einstellungsverfahren prüften, nur damit keine Verzögerung im dringend nötigen Personalaufbau entstanden.

Was mich im Nachgang besonders freut: die Personalvertretungen im LAGeSo sind auch jetzt noch Treiber des Wandels – sie wollen sicherstellen, dass das Amt den Herausforderungen der Zukunft gewachsen ist. Sie fordern konkret von der Behördenleitung und der Politik Strategien und Veränderungsprojekte ein, um diesen Wandel rechtzeitig voranzutreiben. Unten dazu ein Abschnitt aus dem letzten Jahresbericht des LAGeSo.

Wie kann eine Behördenleitung konstruktiv mit den Personalvertretungen zusammenarbeiten? Ich hüte mich vor Pauschalempfehlungen; zu verschieden werden die Ausgangssituationen sein. Aber schaden werden diese 5 Tipps nicht:

• Klare Interessen: Es lohnt sich zu verstehen, wo die Interessenlagen beider Parteien liegen – wo zieht man an einem Strang, wo gibt es Gegensätze, wo gibt es Befürchtungen? Nachwuchsgewinnung: normalerweise ein Thema, das beide Parteien zusammenführt. Leistungsanreize und Performance-Messung: schwierig. Aber es ist zumindest hilfreich, wenn die Agenden beider Seiten auf dem Tisch liegen. Ein mehrstündiger Workshop, abseits des hektischen Alltags, vielleicht extern moderiert, ist ein guter Auftakt hierzu.
• Gemeinsame Projekte: Im LAGeSo stellten wir fest, dass beide Seiten zu fast 100% gleiche Interessen hatten – stabile, erfolgsfähige Strukturen für Flüchtlinge und Mitarbeiter. So ging es nicht um „Einbindung“, sondern um echte Zusammenarbeit – wir haben viele Projekte gemeinsam vorangetrieben.
• Rote Linien: wo liegen die roten Linien des Gegenübers? Hier hilft eine detaillierte Diskussion. So war im LAGeSo z.B. es möglich, in der Krise einvernehmlich externe Dienstleister an Bord zu holen – wir hatten ohnehin nicht genug Kräfte, die Arbeit zu bewältigen, und wollten auch keine Stellen in Tätigkeiten aufbauen, die eine fällige Digitalisierung der Prozesse gleich wieder in Frage gestellt hätte.
• Transparenz, Ideen und frühe Einbindung: Ich habe immer gerne und früh die Personalvertretungen um Rat gefragt – sie kannten die Mitarbeiter viel besser als ich. Dies hat keine formale Beteiligung ersetzt, mir aber sicherlich viele Fettnäpfchen erspart. Im Gegenzug gelobte ich, keine Überraschungen bei den Personalvertretungen zu produzieren – „warum haben wir das erst aus der Presse erfahren?“ sollte es nicht geben. Und ich habe die Personalvertretungen gefragt, was sie an meiner Stelle verändern würden – diese Ideen waren eine wesentliche Quelle für viele Verbesserungsprojekte.
• Man sagt vielleicht nicht Alles, aber nichts Falsches: Nicht immer kann man in heiklen Personalangelegenheiten sofort 100% offen sein, gerade zu Beginn laufender Prozesse, aber ich habe nie etwas bewusst Falsches gesagt. Im Zweifel musste es bei einem „Darüber kann ich nichts sagen“ bleiben.

Liebe Behördenleiter, ich wünsche Ihnen sehr, dass Sie mit diesen Tipps eine partnerschaftliche Beziehung mit Ihren Personalvertretungen erreichen – zum Wohle der Kunden, der Mitarbeiter und des Managements.

Viel Erfolg!

PS: Und wer die Treiberrolle der Personalvertretungen mit eigenen Augen nachlesen will – hier ein Ausschnitt aus dem  Jahresbericht 2016 des LAGeSo/Bericht des Personalrats (S. 10):

„Die vergangenen Jahre haben beim Personalrat durch die Bewältigung der Aufgaben im Asylbereich kaum Raum für andere Schwerpunktsetzungen gelassen. Bei der Menge an Problemen und Aufgaben, die der Bereich hervorbrachte half eine dritte temporäre Freistellung für den Personalrat, um vor Ort Akzente zu setzen. Dadurch konnten Forderungen des Personalrates, wie z.B. eine Einarbeitung von neuen Kolleginnen und Kollegen im Asylbereich oder eine Beendigung von Zwischenterminierungen auf Grund von nicht zu bewältigenden Kontingenten durchgesetzt werden.

Alleine, dass die im Regeldienstbetrieb normalerweise eingehaltenen Gesetze und Verordnungen im Notfall keine Rolle mehr spielten, hat den Personalrat einschneidend geprägt. Ebenso der Umgang mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch die Politik und durch Teile der Leitungsebene wirkt nach. Gerade in Zeiten, wo die politisch gewollten Einsparungen der letzten Jahre den öffentlichen Dienst jetzt noch massiver unter Druck setzen, sind mutige Interessenvertretungen gefordert. Wir sind der Meinung, dass diese schweren Jahre aufgezeigt haben, dass selbst eigentlich zementierte Regeln, wie Arbeitszeiten nach dem Arbeitsschutzgesetz selbst im öffentlichen Dienst stark unter Druck geraten können. Umso mehr ist ein starker Personalrat nötig, der die Einhaltung der Gesetze und Regeln einfordert und notfalls alles dafür unternimmt. Mit der Bewältigung der Mammutaufgabe als Übergangspersonalrat, also ein Personalrat für zwei Ämter, endete diese Amtsperiode des LAGeSo / LAF Personalrates. Es fanden reguläre Neuwahlen bzw. für das LAF erstmals Wahlen statt.

Trotz vieler Kritik und noch mehr Kämpfen, die wir als Personalrat für die Beschäftigten ausfochten, gab es Platz für positive Entwicklungen. So konnten wir den Vorstellungen und Plänen der LAGeSo-Abteilungen, die der Interimspräsident Herr Dr. Muschter von diesen einforderte, begleiten. Diese Projektliste zeigt auf, was die Abteilungen selbst an neuen Herausforderungen und Restrukturierungen erkannt haben, um einem »Normal« Betrieb im LAGeSo zu erreichen. Hoffentlich wird diese zukünftig auch gelebt und nicht »aufgehübscht« in einer Schublade verschwinden. Den Projekten zum Abschluss neuer Dienstvereinbarungen zur Verbesserung der WorkLifeBalance sehen wir positiv und konstruktiv entgegen.“